Entradas
Santiago, 24 de abril de 2008.
En el apartado "general" de la colección de enlaces: http://del.icio.us/circuloschronos/general con la etiqueta "buena práctica" iremos etiquetando aquellas páginas, noticias, etx., que nos parezca que puedan tener relación con el proyecto: http://del.icio.us/circuloschronos/buena_pr%C3%A1ctica.
jueves, 24 de abril de 2008
Documentos de la primera sesión
Santiago de Compostela, 24 de abril de 2008.
Hemos añadido a la folksonomía: http://del.icio.us/circuloschronos los primeros documentos resultado de la sesión inaugural de los círculos de calidad del proyecto Chronos:
Hemos añadido a la folksonomía: http://del.icio.us/circuloschronos los primeros documentos resultado de la sesión inaugural de los círculos de calidad del proyecto Chronos:
- Diagrama causa-efecto primer estereotipo analizado: http://docs.google.com/Presentation?docid=dzgtkrz_57qrcsqqgk
- Análisis cuantitativo y gráficos de los nueve cuestionarios de análisis de estereotipos negativos cumplimentados en la primera sesión: http://gestion-de-empresas.blogspot.es/img/resultados_analisis_estereotipos_primera_sesion.pdf
- Lista de acciones derivadas de la tormenta de ideas que deberán priorizarse; el documento adjunto contiene dicha lista y las instrucciones para realizar la priorización por los miembros del círculo: http://spreadsheets.google.com/ccc?key=p6YIQkN9M7P8HLA9U_CLuSQ&hl=en, que deberán remitir por correo electrónico.
miércoles, 23 de abril de 2008
¿Cómo utilizar las herramientas del proyecto?
Santiago, 24 de abril de 2008.
Lógicamente, las herramientas telemáticas que utilizaremos en el proyecto: el blog y la colección de enlaces estarán siendo continuamente actualizadas; lo cual crea el problema de cómo avisaros de los cambios.
Podemos enviarios un correo electrónico cada vez que aparezca un cambio, pero eso puede suponer un elevado número de mensajes que puede llegar a aburriros; hemos preferido explicaros una herramienta más sencilla y menos intrusiva: www.bloglines.com, para la cual hemos elaborado unas instrucciones de uso adaptadas a nuestro caso concreto; disponible en:
Lamentamos tener que obligaros a aprender herramientas nuevas (estas lo son y mucho, pero también muy interesantes, a mi juicio), pero estamos seguros de que, a la larga, será provechoso para todos.
Primera sesión de los círculos de calidad
Santiago de Compostela, 23 de abril de 2004.
Hoy hemos tenido la primera sesión de los círculos de calidad con la temática "Erradicación de estereotipos e crenzas sobre os traballadores senior"; contando con la inestimable participación de Ruth; Mar; Marta; Mapi: Marisa y Daniel, actuando Cristina como facilitadora y José Manuel como experto moderador.
Hemos presentado la metodología a emplear; entre la que destacan la folksonomía: http://del.icio.us/circuloschronos; el blog: http://circuloschronos.blogspot.com/ y las inestimables aportaciones del profesor Roberto Carballo sobre "El punto de partida": http://del.icio.us/circuloschronos/punto_partida. También hemos comentado documentos sobre las herramientas que vamos a utilizar en las reuniones: la tormenta de ideas: http://del.icio.us/circuloschronos/tormenta_ideas; el diagrama causa-efecto: http://del.icio.us/circuloschronos/causa_efecto y el análisis multicriterio: http://del.icio.us/circuloschronos/causa_efecto.
Al debatir las aportaciones de "El punto de partida" la principal conclusión es que faltan datos para un análisis detallado y hemos intentado suplir dicha falta con nuestras propias aportaciones sobre el cuestionario de medición propuesto por el moderador; CENVE: http://del.icio.us/circuloschronos/cuestionario_evaluación; sobre la base de los datos objenidos hemos priorizado tres de los estereotipos contenidos en el cuestionario; construído un diagrama causa-efecto para uno de ellos y realizado una tormenta de ideas para identificar posibles soluciones.
La priorización de las soluciones detectadas en la tormenta de ideas queda pendiente de trabajo individual cuando el moderador envíe una hoja de cálculo preparada para la toma de datos individuales.
La segunda sesión está fijada para el 06/05/2008 a las 10:00 horas en el mismo lugar y versará sobre "Consecuencias económicas do envellecemento"; esta segunda sesión será más descriptiva que la primera y menos participativa; con lo cual es posible que quede tiempo disponible para analizar algún otro estereotipo de los tres detectados en la reunión de hoy. Para la segunda sesión (y sucesivas) se irá incorporando material en la folksonomía de los círculos: http://del.icio.us/circuloschronos/sesion_2.
En próximos días se irán enviando documentos, elaborando borradores de informes y completando el trabajo a realizar.
martes, 22 de abril de 2008
Escasez de personal en el sector de la asistencia a domicilio
En el Reino Unido, el número de horas presenciales para la asistencia a domicilio se ha duplicado en los últimos 10 años. Entretanto, el número de personas mayores que ingresan en residencias con carácter permanente ha caído un 14% entre 2002 y 2005. Casi el 75% de los servicios de asistencia a las personas mayores es prestado en la actualidad por el sector privado y el sector del voluntariado, mientras que en 1992 estos sectores sólo representaban el 2%79 . Pese a esta coyuntura de crecimiento, existe un grave problema: la escasez de personal. El sector cuenta actualmente con casi 163.000 empleados, pero está encontrando dificultades para contratar y, en especial, para retenerlos. El aumento del número de horas presenciales se debe principalmente al mayor número de horas que se ven obligados a trabajar estos empleados, no a un aumento del personal. La tasa de rotación en este sector es extremadamente alta: entre un 25% y un 30%80 . Casi el 39% de las agencias de asistencia a domicilio no cumple los requisitos legales mínimos establecidos a nivel nacional para la selección y contratación de personal. Dado que se espera que la población mayor en el Reino Unido aumente hasta alcanzar el doble de la cifra actual en 2030, la demanda de servicios de asistencia a domicilio seguirá aumentando rápidamente y el problema de la escasez de personal probablemente se agravará.
A medida que siga aumentando la demanda de asistencia a domicilio, los gobiernos se enfrentarán a una presión cada vez mayor para regularizar el sector de forma más estricta. Con frecuencia, los proveedores de este tipo de asistencia contratan a personas de forma temporal y por salarios bajos que, a menudo, no han sido formadas adecuadamente para prestar servicios especializados. Esto da lugar a un elevado índice de bajas en el sector, escasez de personal para cubrir las crecientes necesidades de asistencia de las personas mayores y posibles problemas de seguridad. Si quiere evitar una regulación más estricta por parte del gobierno, el sector de la asistencia a domicilio probablemente tendrá que adoptar medidas activas para autorregular la formación de sus empleados, mejorar las condiciones de trabajo, reducir el índice de bajas y crear un entorno seguro para los mayores. La seguridad es una preocupación cada vez más presente, porque los trabajadores de asistencia a domicilio se ven obligados muchas veces a prestar servicios relativamente especializados, como ayudar a las personas mayores a administrarse medicamentos.
Fuente: http://www.deloitte.com/. DELOITTE RESEARCH "Ciudadanos mayores"
Los efectos del envejecimiento serán muy distintos en zonas geográficamente próximas
Las consecuencias se sentirán más en unas zonas que en otras.
Las zonas que no son puerta de entrada para inmigrantes ni áreas atractivas para los emigrantes del propio país envejecerán mucho más rápidamente que otras. Estas zonas mientras que aquellas que cuentan con un gran número de inmigrantes jóvenes a punto de entrar en la edad fértil pueden salir mejor paradas.
No obstante, debe tenerse en cuenta la naturaleza dinámica de estas tendencias demográficas. Los inmigrantes siempre han venido buscando trabajo y relaciones familiares. A medida que aumente la demanda de puestos de trabajo para atender a las personas mayores en las zonas donde se está dando el fenómeno de “envejecer en casa”, podrían aumentar los niveles de inmigración en estas áreas. En EE.UU. las tendencias ya muestran que los inmigrantes procedentes de México están evitando los estados “de entrada” tradicionales para asentarse en estados como New Hampshire, Michigan, Indiana, Dakota del Sur, Delaware y otros que en el pasado no han recibido grandes oleadas de inmigrantes.
Fuente: http://www.deloitte.com/. DELOITTE RESEARCH "Ciudadanos mayores"
viernes, 18 de abril de 2008
Cuestionario de evaluación de estereotipos
En el marco del proyecto CHRONOS de estudio del efecto del envejecimiento en el mercado y las relaciones laborales estamos utilizando el cuestionario de evaluación de estereotipos negativos hacia la vejez (CENVE):
http://www.nexusediciones.com/pdf/gero2005_4/g-15-4-002.pdf
Agradeceríamos que cualquier persona interesada pudiese enviarnos su respuesta al cuestionario, al objeto de recoger el mayor número de datos posibles. Como pueden observar, las respuestas son totalmente anónimas.
El cuestionario se puede descargar en: http://docs.google.com/Doc?id=dzgtkrz_0cs6zf3c8 y enviar por correo electrónico a cursofesan@gmail.com
Gracias por anticipado por la colaboración.
Agradeceríamos que cualquier persona interesada pudiese enviarnos su respuesta al cuestionario, al objeto de recoger el mayor número de datos posibles. Como pueden observar, las respuestas son totalmente anónimas.
El cuestionario se puede descargar en: http://docs.google.com/Doc?id=dzgtkrz_0cs6zf3c8 y enviar por correo electrónico a cursofesan@gmail.com
Gracias por anticipado por la colaboración.
El empleo en los trabajadores de más edad
El bajo nivel de empleo de los trabajadores de más edad en Europa es un despilfarro de oportunidades en la vida de las personas y de potencial social. Debido al continuo aumento de la longevidad, las personas tienen más oportunidades para desarrollar su potencial durante una vida más larga. Para la economía en su conjunto, el aumento de la participación y de las tasas de empleo de las personas de más edad son cruciales para aprovechar plenamente la oferta de mano de obra a fin de apoyar el crecimiento económico, los regímenes fiscales y de prestaciones y los sistemas de protección social, que deben incluir unas pensiones correctas, ante la previsible reducción de la población en edad laboral. Es más, tanto los trabajadores como los empresarios pueden beneficiarse de prácticas en el lugar de trabajo y el mercado laboral que permitan desarrollar carreras profesionales más prolongadas. Si bien las políticas gubernamentales pueden crear un entorno favorable, los necesarios cambios en la gestión del «factor edad» no pueden materializarse y prosperar sin contribuciones específicas de los interlocutores sociales.
Agradeceríamos cualquier comentario al respecto.
martes, 15 de abril de 2008
Ocho brillantes reglas para hacer brainstorming
Artículo original: Eight Rules To Brilliant Brainstorming. BusinessWeek. SEPTEMBER 25, 2006:
1. Uso de la tormenta de ideas para combinarlas y ampliarlas, y no sólo cosecharlas.
El estudio de Andrew Hargadon: ¿Cómo suceden los avances? (How Breakthroughs Happen) demuestra que la creatividad se produce cuando las personas encuentran maneras para construir sobre las ideas existentes. El poder del grupo de reflexión proviene de la creación de un lugar seguro donde la gente con ideas diferentes puedan compartir, mezclar, y ampliar sus variados conocimientos. Si su objetivo es sólo el de reunir ideas creativas que ya existen, los grupo de brainstorming son una pérdida de tiempo. Se puede también elegir mantenerse dentro de un sistema basado en Web para la recopilación de ideas. Incluso un antiguo empleado de buzón de sugerencias es lo suficientemente bueno para esta tarea limitada.
2. No molestarse si la gente vive con miedo.
Los grupos extraen lo mejor y lo peor en las personas. Si la gente cree que se burlarán de ellos, les pagarán menos, serán degradados, despedidos o, de otro modo humillados, el grupo de lluvia de ideas es una mala idea. Si su empresa quema al 10% de sus empleados todos los años, la gente podría tener ser demasiado miedo de decir algo y permanecer mudos de tal forma que no se pueda conseguir una tormenta de ideas eficaz.
3. Hacer reflexión individual antes y después de las sesiones de grupo.
En el clásico de 1960 de Alex F. Osborn Applied Imagination (Imaginación aplicada), que popularizó la tormenta de ideas y propocionó buenos consejos: "La creatividad proviene de una mezcla de la ideación individual y colectiva". Esto significa diseñar tiempo para que la gente pueda pensar y aprender sobre el tema antes de que el grupo se reúna, así como tiempo para reflexionar sobre lo que pasó después de las reuniones. Cuando se estudió el equipo IDEO y cómo desarrolló un nuevo dispositivo de corte de cabello, el ingeniero Roby Stancel me dijo que él preparó para el período de sesiones ir a la ferretería de la esquina a buscar todo tipo de máquinas de corte - cortacéspedes, tijeras de cobertura y podadoras de malezas - para inspirar al equipo antes de la sesión de grupo.
4. Las sesiones de intercambio de ideas no valen de nada a menos que las ideas conduzcan a la acción.
La tormenta de ideas es sólo una de las muchas técnicas que hacen a una empresa creativa. Es de poco valor si no se combina con la observación de los consumidores, hablando con expertos, o con la construcción de prototipos de productos y experiencias que ofrezcan un mercado para las ideas generadas. He trabajado con empresas "creativas"' que sólo obtenían éxitos en la creación de ideas, pero nunca en su puesta en práctica. Estudié a un equipo que pasó un año de lluvia de ideas, discutiendo sobre un simple producto, sin producir un solo prototipo, a pesar de que un buen ingeniero podría haber construido uno en una hora. El proyecto murió finalmente cuando salió un competidor con un producto similar.
5. La lluvia de ideas requiere habilidad y experiencia a la vez que hacer -y sobre todo- facilitar.
No todo el mundo puede entrar a una habitación y llevar una sesión de tormenta de ideas productiva. No es un trabajo para aficionados. En todos los lugares que he visto la tormenta de ideas efectivamente utilizada - Hewlett-Packard (HPQ), SAP (SAP) del Equipo de Servicios de Diseño, el Instituto Hasso Plattner de Diseño en la Universidad de Stanford, el Instituto para el Futuro e IDEO -- el braimstorming se trata como una habilidad que lleva meses o años dominar. El rol de facilitador de una sesión de tormenta de ideas es una habilidad que requiere aún más tiempo para su desarrollo.
6. Una buena sesión de lluvia de ideas es competitiva -en el buen sentido.
En el mejor brainstorming las personas compiten para obtener que todos los demás contribuyan, para que todos se sientan como parte del grupo y tratar a todos como colaboradores hacia un objetivo común. Lo peor que un gerente puede hacer es establecer el período de sesiones como un juego "ganar - perder", en el que las ideas son explícitamente evaluadas, clasificadas, y recompensadas. Un estudiante de grado en Stanford me habló una vez acerca de un jefe de equipo en su anterior empresa, que comenzó a dar bonificaciones a las personas que generaron las mejores ideas en brainstorms. El temor que provocó la disfunción redujo drásticamente el número de ideas generadas por lo que una vez había sido un grupo creativo y de cooperación.
7. Las sesiones de intercambio de ideas se pueden utilizar para algo más que la generación de ideas.
Los brainstorms son lugares para escuchar, aprender y educar. En IDEO, que apoyan la cultura de la empresa y prácticas de trabajo, los equipos de proyecto usan las tormentas de ideas para obtener aportaciones de las personas con distintas capacidades a lo largo de la empresa. Se difunde conocimiento acerca de las nuevas industrias y tecnologías. Los recién llegados y los veteranos aprenden acerca de quién sabe qué. El objetivo explícito de un grupo de lluvia de ideas es generar ideas. Pero las otras ventajas de rotar habitualmente grupos de personas en torno a una organización para, en última instancia, hablar de ideas, podría ser más importante para apoyar el trabajo creativo.
8. Seguir las reglas, o no lo llamarlo lluvia de ideas.
Esto es así incluso si se hacen sólo brainstorms ocasionales e incluso si el trabajo no requiere de constante creatividad. Los peores brainstorms suceden cuando el término se utiliza poco y las normas no se siguen en absoluto. Tal vez el error más grande que los líderes cometen es no mantener la boca cerrada. Yo una vez fui a una reunión que se inició con el jefe diciendo: "Vamos a una lluvia de ideas." A esta afirmación siguió con 30 minutos de sus propios caminos de pensamientos, sin una sola idea procedente de la sala. ¡Esto es pérdida de productividad!
1. Uso de la tormenta de ideas para combinarlas y ampliarlas, y no sólo cosecharlas.
El estudio de Andrew Hargadon: ¿Cómo suceden los avances? (How Breakthroughs Happen) demuestra que la creatividad se produce cuando las personas encuentran maneras para construir sobre las ideas existentes. El poder del grupo de reflexión proviene de la creación de un lugar seguro donde la gente con ideas diferentes puedan compartir, mezclar, y ampliar sus variados conocimientos. Si su objetivo es sólo el de reunir ideas creativas que ya existen, los grupo de brainstorming son una pérdida de tiempo. Se puede también elegir mantenerse dentro de un sistema basado en Web para la recopilación de ideas. Incluso un antiguo empleado de buzón de sugerencias es lo suficientemente bueno para esta tarea limitada.
2. No molestarse si la gente vive con miedo.
Los grupos extraen lo mejor y lo peor en las personas. Si la gente cree que se burlarán de ellos, les pagarán menos, serán degradados, despedidos o, de otro modo humillados, el grupo de lluvia de ideas es una mala idea. Si su empresa quema al 10% de sus empleados todos los años, la gente podría tener ser demasiado miedo de decir algo y permanecer mudos de tal forma que no se pueda conseguir una tormenta de ideas eficaz.
3. Hacer reflexión individual antes y después de las sesiones de grupo.
En el clásico de 1960 de Alex F. Osborn Applied Imagination (Imaginación aplicada), que popularizó la tormenta de ideas y propocionó buenos consejos: "La creatividad proviene de una mezcla de la ideación individual y colectiva". Esto significa diseñar tiempo para que la gente pueda pensar y aprender sobre el tema antes de que el grupo se reúna, así como tiempo para reflexionar sobre lo que pasó después de las reuniones. Cuando se estudió el equipo IDEO y cómo desarrolló un nuevo dispositivo de corte de cabello, el ingeniero Roby Stancel me dijo que él preparó para el período de sesiones ir a la ferretería de la esquina a buscar todo tipo de máquinas de corte - cortacéspedes, tijeras de cobertura y podadoras de malezas - para inspirar al equipo antes de la sesión de grupo.
4. Las sesiones de intercambio de ideas no valen de nada a menos que las ideas conduzcan a la acción.
La tormenta de ideas es sólo una de las muchas técnicas que hacen a una empresa creativa. Es de poco valor si no se combina con la observación de los consumidores, hablando con expertos, o con la construcción de prototipos de productos y experiencias que ofrezcan un mercado para las ideas generadas. He trabajado con empresas "creativas"' que sólo obtenían éxitos en la creación de ideas, pero nunca en su puesta en práctica. Estudié a un equipo que pasó un año de lluvia de ideas, discutiendo sobre un simple producto, sin producir un solo prototipo, a pesar de que un buen ingeniero podría haber construido uno en una hora. El proyecto murió finalmente cuando salió un competidor con un producto similar.
5. La lluvia de ideas requiere habilidad y experiencia a la vez que hacer -y sobre todo- facilitar.
No todo el mundo puede entrar a una habitación y llevar una sesión de tormenta de ideas productiva. No es un trabajo para aficionados. En todos los lugares que he visto la tormenta de ideas efectivamente utilizada - Hewlett-Packard (HPQ), SAP (SAP) del Equipo de Servicios de Diseño, el Instituto Hasso Plattner de Diseño en la Universidad de Stanford, el Instituto para el Futuro e IDEO -- el braimstorming se trata como una habilidad que lleva meses o años dominar. El rol de facilitador de una sesión de tormenta de ideas es una habilidad que requiere aún más tiempo para su desarrollo.
6. Una buena sesión de lluvia de ideas es competitiva -en el buen sentido.
En el mejor brainstorming las personas compiten para obtener que todos los demás contribuyan, para que todos se sientan como parte del grupo y tratar a todos como colaboradores hacia un objetivo común. Lo peor que un gerente puede hacer es establecer el período de sesiones como un juego "ganar - perder", en el que las ideas son explícitamente evaluadas, clasificadas, y recompensadas. Un estudiante de grado en Stanford me habló una vez acerca de un jefe de equipo en su anterior empresa, que comenzó a dar bonificaciones a las personas que generaron las mejores ideas en brainstorms. El temor que provocó la disfunción redujo drásticamente el número de ideas generadas por lo que una vez había sido un grupo creativo y de cooperación.
7. Las sesiones de intercambio de ideas se pueden utilizar para algo más que la generación de ideas.
Los brainstorms son lugares para escuchar, aprender y educar. En IDEO, que apoyan la cultura de la empresa y prácticas de trabajo, los equipos de proyecto usan las tormentas de ideas para obtener aportaciones de las personas con distintas capacidades a lo largo de la empresa. Se difunde conocimiento acerca de las nuevas industrias y tecnologías. Los recién llegados y los veteranos aprenden acerca de quién sabe qué. El objetivo explícito de un grupo de lluvia de ideas es generar ideas. Pero las otras ventajas de rotar habitualmente grupos de personas en torno a una organización para, en última instancia, hablar de ideas, podría ser más importante para apoyar el trabajo creativo.
8. Seguir las reglas, o no lo llamarlo lluvia de ideas.
Esto es así incluso si se hacen sólo brainstorms ocasionales e incluso si el trabajo no requiere de constante creatividad. Los peores brainstorms suceden cuando el término se utiliza poco y las normas no se siguen en absoluto. Tal vez el error más grande que los líderes cometen es no mantener la boca cerrada. Yo una vez fui a una reunión que se inició con el jefe diciendo: "Vamos a una lluvia de ideas." A esta afirmación siguió con 30 minutos de sus propios caminos de pensamientos, sin una sola idea procedente de la sala. ¡Esto es pérdida de productividad!
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
