Se discrimina a los trabajadores mayores de 65 años en la participación en la toma de decisiones empresariales

En las páginas 37 a 41 del estudio Working conditions of an ageing workforce de la European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, elaborado a partir del European Working Conditions Survey (EWCS) del año 2005, se constanta que los trabajadores de más de 55 años puntúan superior a la media en la autonomía en su trabajo, igual que la media en la intensidad de su trabajo, pero sensiblemente inferior a la media en la participación en la toma de decisiones.

¿Cuál es el motivo de esta discriminación?: el estudio no lo aclara. ¿Deberemos una vez más acharcárselo a los estereotipos negativos sobre el trabajo de las personas de más de 55 años?

Falta de talento en los bancos europeos

Un estudio de McKinsey: "A talent shortage for European banks" advierte de la falta de capacidad de los bancos europeos para cubrir las posiciones directivas clave que necesitarán en los próximos años con personas procedentes del propio banco.

En el estudio se refleja también la existencia de una carencia considerable en prácticas de gestión del talento para cubrir el gap detectado. Véase, por ejemplo, la siguiente gráfica.

En el estudio no se hace referencia alguna a la edad como factor relevante en el análisis del "pool" de talento disponible.

Las conclusiones del estudio contrastan con la realidad de las políticas de prejubilaciones llevadas a cabo por la banca española. Si existe escasez de talento interno, ¿por qué prescindir de personas válidas antes de tiempo?

Diferentes maneras de entender la diversidad

La Fundación Entorno-BSCD España es una organización privada y sin ánimo de lucro, con la misión de trabajar abordando los retos del desarrollo sostenible como oportunidades empresariales.

Impulsada en 1995 por un grupo de grandes compañías, está al servicio de las empresas que desean reforzar su compromiso con el desarrollo sostenible. En la actualidad cuenta con un centenar de Empresas Colaboradoras y Asociadas, así como más de 7.000 beneficiarios anuales.

Uno de los documentos más importantes que ha publicado es el informe: "El papel de la empresa en la sociedad", que contiene una declaración sobre el papel de la empresa en la sociedad suscrita conjuntamente por los primeros directivos de: Red Eléctrica Española, Holcim (España), S.A. ; DuPont (la empresa matriz multinacional si hace una declaración de gestión de la diversidad en la que se incluye la edad); FCC Construcción, S.A. (también la declaración corporativa de FCC contiene una referencia a la edad); Grupo Ferrovial, Repsol YPF y Unilever España; en la que se hace la siguiente declaración (página 7) sobre la diversidad:

"Atraeremos a nuevas generaciones de trabajadores, favoreciendo una cultura integradora y favorecedora de la diversidad, permitiendo que cada persona, sea cual sea su sexo, nacionalidad, raza o procedencia, desarrolle su potencial"

En dicha declaración se obvian referencias a otros dos elementos generadores de diversidad: la edad y la orientación sexual (Véase, por ejemplo: Libro blanco para la gestión de la diversidad; página 29).

Surge, evidentemente, una oportunidad de desarrollo para el proyecto Chronos consistente en identificar las causas por las que no se hace referencia a la edad en ninguna parte del documento anteriormente citado y en el desarrollo de labores informativas y divulgativas para que las empresas citadas modifiquen su declaración haciendo referencia expresa a la edad como motivo de diversidad.

¿Estais de acuerdo?

Calidad directiva y jefes tóxicos

Según Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent y reconocido experto en el campo de los recuros humanos y la gestión del talento, el 60% de la productividad es calidad directiva y en nuestro país sufrimos de un 36% de jefes tóxicos.

Mckinsey aún va más allá y relaciona la rentabilidad empresarial con el talento, encontrando que existe cerca de un 40% de diferencia en la rentabilidad entre los tercios inferior y superior de las empresas, clasificadas en función de su gestión del talento.




Fuente: http://www.mckinseyquarterly.com/Organization/Talent/Why_multinationals_struggle_to_manage_talent_2140_abstract; consulta: 30/06/2008.

Mckinsey da, incluso, un paso más, e identifica el coste cualitativo de un mal jefe (58% de los encuestados, 6.500 diretictivos de 35 grandes compañías americanas, dicen haber trabajado para un mal jefe y un 86% de ellos confiesa que "me hizo dejar empresa") y las prácticas de gestión que obstaculizan el desarrollo del talento.

Fuente: http://www.mckinseyquarterly.com/PDFDownload.aspx?L2=18&L3=31&ar=1035; consulta: 30/06/2008.

Fuente: http://www.mckinseyquarterly.com/Organization/Talent/Why_multinationals_struggle_to_manage_talent_2140_abstract; consulta: 30/06/2008.

Habilidades sociales y competencias personales

En las páginas 49 a 52 del estudio Working conditions of an ageing workforce de la European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, se realiza un interesante estudio sobre la relación entre edad y habilidades y competencias personales, en tres variables: formación, aprendizaje y acceso a las tecnologías de la información.

FORMACIÓN.

Valores positivos para el indicador significan que los trabajadores reciben una formación promedio más alta mientras valores negativos indican que la formación es más baja que la media.

APRENDIZAJE.

Para considerar las diferentes oportunidades de aprender en un trabajo, toda la información relativa registrada en la revisión ha sido condensada en un único indicador. Este indicador se construye a partir de las siguientes variables usadas en la revisión: 1) el trabajo implica solucionar problemas imprevistos y/o tareas complejas; 2) el trabajo implica el estudio de nuevas cosas; 3) los trabajadores tienen oportunidades de aprender y crecer en el trabajo.

El indicador de aprendizaje se construye de un modo similar al indicador de educación: así, valores positivos indican que las oportunidades medias para el aprendizaje son más altas, mientras que valores negativos indican oportunidades de aprendizaje más bajas que la media.

ACCESO A LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN.

Los datos del cuestionario se basan en preguntar a trabajadores cuánto a menudo usan un ordenador personal e Internet. Los resultados revelan un perfil en forma de U en relación con la proporción de los encuestados que no lo usan en el trabajo. Más expresamente, la parte de trabajadores entre 25-44 años que no usan un ordenador o Internet para objetivos profesionales es más alta que los de trabajadores más mayores.

Fuente: Working conditions of an ageing workforce; http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2008/17/en/1/ef0817en.pdf; páginas 49-52. Consulta: 23/05/2008.

Evolución de las retribuciones con la edad

Según el estudio Working conditions of an ageing workforce de la European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, la probabilidad de tener ganancias sobre la media:

• es más baja para las mujeres;
• aumenta con la educación;
• es más baja para los trabajadores dependientes con contratos temporales y los trabajadores por horas, mientras que para los empleados autónomos no existen diferencias estadísticamente significativas en relación con los empleados dependientes;
• aumenta con las capacidades y la ocupación;
• es más alta para los trabajadores con un papel de supervisión y para los que trabajan durante 40 horas a la semana;
• es más baja en las empresas pequeñas comparadas con las medias y grandes.

En relación a los efectos de la edad sobre salarios, casi desaparecen: existe una relación estadísticamente signigicativa entre tener ganacias más bajas solamente para la primera categoría de edad (15-25) mientras que ninguna diferencia significativa aparece entre los otros grupos de edad.

Fuente: Working conditions of an ageing workforce; http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2008/17/en/1/ef0817en.pdf; página 29. Consulta: 23/05/2008.

Recopilación de iniciativas gubernamentales internacionales

Reformas orientadas a la retención de trabajadores adultos

Nueva Zelanda
• Eliminación de la jubilación obligatoria a cierta edad.

Holanda
•Remoción de incentivos a la jubilación temprana.
•Eliminación de la jubilación obligatoria, entendida como una discriminación por edad.
•Mayor exención tributaria para capacitación de trabajadores mayores.

Austria
• Reforma en el subsidio a la contratación temporal de mano de obra adulta.

Francia
• Estímulo a la retención de trabajadores adultos, aumentando la contribución del seguro de desempleo en caso de trabajadores adultos.

Suecia
• Legislación que estimula el uso del criterio LIFO.

EE.UU.
• Eliminación de la jubilación obligatoria a cierta edad.

Alemania
• El Plan Federal Alemán para Adultos Mayores se enfoca en seguridad y salud en el trabajo.

Reformas para que trabajadores adultos encuentren nuevos empleos

Canadá
• Programas pilotos para evaluar métodos de reintegración de adultos mayores.

Francia
• 100% exención costos de seguridad social y subsidio a la contratación.

Alemania
• Subsidio a la contratación de adultos mayores.

Fuente: Alternativas de empleabilidad en mayores de 50 años (Chile): http://www.imsersomayores.csic.es/documentos/documentos/santiago_empleabilidad_01.pdf. Consulta: 22/05/2008

Libro blanco sobre la gestión de la diversidad en España

Aunque no específicamente centrado en el envejecimiento, el Libro blanco sobre la gestión de la diversidad en España contiene importantes referencias de utilidad para el proyecto Chronos. Destacan:

1. Ejemplos de buenas prácticas españolas (página 12)
2. Contemplar la diversidad como una realidad a gestionar para obtener valor (páginas 9 y 11)
3. Factor de éxito: formación en gestión de la diversidad de líderes de equipos y altos directivos (página 13)
4. Beneficios obtenidos por empresas que están aplicando gestión de la diversidad (página 39)
5. Políticas de recursos humanos para evitar la discriminación (página 37)

El citado Libro blanco contempla la edad como uno de los factores de diversidad; entre los que, además incluye: género, raza, religión, discapacidad, orientación sexual, apariencia y estilo de vida.

Recomendaciones de la OIT sobre jubilación

La OIT (Organización Internacional del Trabajo) en su estudio La jubilación. Un mercado del trabajo en transición recomienda:

• Las empresas deberían garantizar una formación adecuada para sus trabajadores de mayor edad, ajustada a sus particulares necesidades.
• El trabajo con horario flexible y el trabajo compartido pueden resolver también las necesidades de productividad y de oferta de un trabajo decente.
• Habría que convencer a los empleadores de que les interesa mantener en sus puestos a los trabajadores mayore.
• Los gobiernos deberían proporcionar incentivos a las empresas que retengan a sus trabajadores de mayor edad y les den formación.
• Habría que elaborar planes cuidadosamente estudiados para sistemas de jubilación progresiva, que permitan a los trabajadores trabajar a tiempo parcial en los últimos años de su vida laboral, sin perder por ello sus derechos plenos a una pensión.
• A los trabajadores a tiempo parcial que hayan pasado por condiciones de trabajo difíciles, así como a los que han contribuido durante largos periodos, no se les debería negar la posibilidad de jubilarse anticipadamente.

La retribución de los trabajadores en USA está acorde con su productividad

En el muy interesante y recomendable estudio Managing people in a changing world PriceWaterhouseCoopers demuestra que la retribución de los empleados en USA es más alta que en otras zonas del mundo, pero también lo es el retorno de su trabajo:

"Aunque la remuneración es extremadamente alta en US, existen fuertes y profundas ventajas en términos de rendimiento debido a los altos ingresos por producción y a los controles sobre los costes de personal".

Fuente: PWC Saratoga: Managing people in a changing world; consulta: 12/05/2008

La generación del "baby boom" tendrá una jubilación distinta a las de generaciones anteriores

Siguiendo con la interesante serie de artículos y reflexiones que McKinsey está dedicando al importante fenómeno económico del envejecimiento, en el artículo "Serving aging baby boomers" se exponen importantes conclusiones sobre la jubilación de la generación denominada del "baby-boom" (en USA se denomina así a los nacidos entre 1946 y 1964, coincidiendo con la étapa de prosperidad de la posguerra; en España se considera que dicha generación tiene unos 10-12 años de retraso con relación a USA):

1. Un 60% de los baby-boomers no será capaz de mantener su estilo de vida sin seguir trabajando al llegar su edad de jubilación.
2. Un 60% de los baby-boomers más viejos ya sufre problemas de salud crónicos.
3. En 2015 existirán 21 millones de hogares monoparentales en los que vivirán baby boomers entre 51 y 70 años.

Estos datos, además de aportar interesantes oportunidades de negocio por la aparición de nuevos mercados y necesidades, también tienen su influencia en el mercado de trabajo. Según estudios del US Bureau of Labor Statistics, mencionados por McKinsey, entre 2005 y 2015 existirá una fuerte creación de empleo, sobre todo en sectores de servicios e intensivos en conocimientos, para los cuales los baby-boomers son los candidatos ideales, por su formación y experiencia.

Puede, por tanto, darse el caso de que las compañías tengan que "competir" para captar trabajadores ya jubilados o "retener" a los suyos propios, para lo cual, según la encuesta de McKinsey a los baby-bommers, serán más importantes los factores sociales, como la flexibilidad, entornos de trabajo agradables, camaradería en el lugar de trabajo, ..., que los factores financieros, a excepción, del muy importante (en USA, claro) relacionado con la protección de la salud (el equivalente a la Seguridad Social española).

El artículo menciona casos aparentemente curiosos como el del "drugstore" CVS denominado "snowbird programs" que permite a los baby-boomers trasladarse durante el invierno a localizaciones más cálidas, como Arizona o Florida.

Fuente: http://www.mckinsey.com/: "Serving aging baby boomers": http://www.mckinseyquarterly.com/Serving_aging_baby_boomers_2068_abstractÇ; consulta 08/05/2008.

El efecto del envejecimiento en los distintos sectores industriales requiere de análisis detallados.

Santiago de Compostela, 5 de abril de 2008

Según un estudio realizado por Mckinsey "Dissecting global trends: an example from Italy" los efectos de una tendencia general como el "envejecimiento de la población" pueden provocar cambios muy variables en los distintos sectores económicos y, así, la previsión de McKinsey es que sectores como la protección de la salud pueda crecer un 32% entre 2020 y 2005, mientras que, en el extremo contrario, el sector de juegos, juguetes y deportes podría reducirse en un 41%.

Las previsiones globales pueden consultarse en el siguiente gráfico:

Fuente: The McKinsey Quarterly. Mayo 2008.

¿Cómo el envejecimiento reducirá la riqueza global mundial?

La población del mundo está envejeciendo, y para ver todo aún más gris, los balances bancarios pararán de crecer y los estándares que vivían, que han mejorado constantemente desde la revolución industrial, podrían estancarse. La razón es que las poblaciones de Japón, de los Estados Unidos, y de Europa occidental, en donde crean la mayoría de la riqueza del mundo mundo, están envejeciendo rápidamente. Durante las dos próximas dos décadas próximas, la edad media en Italia se elevará a 51, a partir de 42, y en Japón a 50, a partir de 43. Puesto que la gente ahorra menos después de que se retire y las generaciones más jóvenes en sus primeros ahorros son menos frugales que sus antecesores, la tasa global de ahorro bajará dramáticamente.

En apenas 20 años, la riqueza financiera de las familias en las economías principales del mundo será áspero $31 trillón menos que habría sido si persistiesen las tendencias históricas, según la nueva investigación por el instituto global de McKinsey. Este estudio examinó el impacto de las tendencias demográficas en el ahorro familiar y la riqueza en Alemania, Italia, Japón, el Reino Unido, y los Estados Unidos. (el informe detallado, El déficit demográfico que viene: Cómo las poblaciones que envejecen reducirán el ahorro global", está disponible de forma gratuita en línea: http://www.mckinsey.com/mgi/publications/demographics/).



Fuente: McKinsey on Economics.
The demografic deficit: How aging wil reduce global wealth.

Identificación de buenas prácticas

Santiago, 24 de abril de 2008.

En el apartado "general" de la colección de enlaces: http://del.icio.us/circuloschronos/general con la etiqueta "buena práctica" iremos etiquetando aquellas páginas, noticias, etx., que nos parezca que puedan tener relación con el proyecto: http://del.icio.us/circuloschronos/buena_pr%C3%A1ctica.

Documentos de la primera sesión

Santiago de Compostela, 24 de abril de 2008.

Hemos añadido a la folksonomía: http://del.icio.us/circuloschronos los primeros documentos resultado de la sesión inaugural de los círculos de calidad del proyecto Chronos:

1. Diagrama causa-efecto primer estereotipo analizado: http://docs.google.com/Presentation?docid=dzgtkrz_57qrcsqqgk
2. Análisis cuantitativo y gráficos de los nueve cuestionarios de análisis de estereotipos negativos cumplimentados en la primera sesión: http://gestion-de-empresas.blogspot.es/img/resultados_analisis_estereotipos_primera_sesion.pdf
3. Lista de acciones derivadas de la tormenta de ideas que deberán priorizarse; el documento adjunto contiene dicha lista y las instrucciones para realizar la priorización por los miembros del círculo: http://spreadsheets.google.com/ccc?key=p6YIQkN9M7P8HLA9U_CLuSQ&hl=en, que deberán remitir por correo electrónico.

¿Cómo utilizar las herramientas del proyecto?

Santiago, 24 de abril de 2008.

Lógicamente, las herramientas telemáticas que utilizaremos en el proyecto: el blog y la colección de enlaces estarán siendo continuamente actualizadas; lo cual crea el problema de cómo avisaros de los cambios.

Podemos enviarios un correo electrónico cada vez que aparezca un cambio, pero eso puede suponer un elevado número de mensajes que puede llegar a aburriros; hemos preferido explicaros una herramienta más sencilla y menos intrusiva: www.bloglines.com, para la cual hemos elaborado unas instrucciones de uso adaptadas a nuestro caso concreto; disponible en:

http://gestion-de-empresas.blogspot.es/img/como_subscribirse_blog.doc

Lamentamos tener que obligaros a aprender herramientas nuevas (estas lo son y mucho, pero también muy interesantes, a mi juicio), pero estamos seguros de que, a la larga, será provechoso para todos.

Primera sesión de los círculos de calidad

Santiago de Compostela, 23 de abril de 2004.

Hoy hemos tenido la primera sesión de los círculos de calidad con la temática "Erradicación de estereotipos e crenzas sobre os traballadores senior"; contando con la inestimable participación de Ruth; Mar; Marta; Mapi: Marisa y Daniel, actuando Cristina como facilitadora y José Manuel como experto moderador.

Hemos presentado la metodología a emplear; entre la que destacan la folksonomía: http://del.icio.us/circuloschronos; el blog: http://circuloschronos.blogspot.com/ y las inestimables aportaciones del profesor Roberto Carballo sobre "El punto de partida": http://del.icio.us/circuloschronos/punto_partida. También hemos comentado documentos sobre las herramientas que vamos a utilizar en las reuniones: la tormenta de ideas: http://del.icio.us/circuloschronos/tormenta_ideas; el diagrama causa-efecto: http://del.icio.us/circuloschronos/causa_efecto y el análisis multicriterio: http://del.icio.us/circuloschronos/causa_efecto.

Al debatir las aportaciones de "El punto de partida" la principal conclusión es que faltan datos para un análisis detallado y hemos intentado suplir dicha falta con nuestras propias aportaciones sobre el cuestionario de medición propuesto por el moderador; CENVE: http://del.icio.us/circuloschronos/cuestionario_evaluación; sobre la base de los datos objenidos hemos priorizado tres de los estereotipos contenidos en el cuestionario; construído un diagrama causa-efecto para uno de ellos y realizado una tormenta de ideas para identificar posibles soluciones.

La priorización de las soluciones detectadas en la tormenta de ideas queda pendiente de trabajo individual cuando el moderador envíe una hoja de cálculo preparada para la toma de datos individuales.

La segunda sesión está fijada para el 06/05/2008 a las 10:00 horas en el mismo lugar y versará sobre "Consecuencias económicas do envellecemento"; esta segunda sesión será más descriptiva que la primera y menos participativa; con lo cual es posible que quede tiempo disponible para analizar algún otro estereotipo de los tres detectados en la reunión de hoy. Para la segunda sesión (y sucesivas) se irá incorporando material en la folksonomía de los círculos: http://del.icio.us/circuloschronos/sesion_2.

En próximos días se irán enviando documentos, elaborando borradores de informes y completando el trabajo a realizar.

Escasez de personal en el sector de la asistencia a domicilio

En el Reino Unido, el número de horas presenciales para la asistencia a domicilio se ha duplicado en los últimos 10 años. Entretanto, el número de personas mayores que ingresan en residencias con carácter permanente ha caído un 14% entre 2002 y 2005. Casi el 75% de los servicios de asistencia a las personas mayores es prestado en la actualidad por el sector privado y el sector del voluntariado, mientras que en 1992 estos sectores sólo representaban el 2%79 . Pese a esta coyuntura de crecimiento, existe un grave problema: la escasez de personal. El sector cuenta actualmente con casi 163.000 empleados, pero está encontrando dificultades para contratar y, en especial, para retenerlos. El aumento del número de horas presenciales se debe principalmente al mayor número de horas que se ven obligados a trabajar estos empleados, no a un aumento del personal. La tasa de rotación en este sector es extremadamente alta: entre un 25% y un 30%80 . Casi el 39% de las agencias de asistencia a domicilio no cumple los requisitos legales mínimos establecidos a nivel nacional para la selección y contratación de personal. Dado que se espera que la población mayor en el Reino Unido aumente hasta alcanzar el doble de la cifra actual en 2030, la demanda de servicios de asistencia a domicilio seguirá aumentando rápidamente y el problema de la escasez de personal probablemente se agravará.

A medida que siga aumentando la demanda de asistencia a domicilio, los gobiernos se enfrentarán a una presión cada vez mayor para regularizar el sector de forma más estricta. Con frecuencia, los proveedores de este tipo de asistencia contratan a personas de forma temporal y por salarios bajos que, a menudo, no han sido formadas adecuadamente para prestar servicios especializados. Esto da lugar a un elevado índice de bajas en el sector, escasez de personal para cubrir las crecientes necesidades de asistencia de las personas mayores y posibles problemas de seguridad. Si quiere evitar una regulación más estricta por parte del gobierno, el sector de la asistencia a domicilio probablemente tendrá que adoptar medidas activas para autorregular la formación de sus empleados, mejorar las condiciones de trabajo, reducir el índice de bajas y crear un entorno seguro para los mayores. La seguridad es una preocupación cada vez más presente, porque los trabajadores de asistencia a domicilio se ven obligados muchas veces a prestar servicios relativamente especializados, como ayudar a las personas mayores a administrarse medicamentos.

Fuente: http://www.deloitte.com/. DELOITTE RESEARCH "Ciudadanos mayores"

Los efectos del envejecimiento serán muy distintos en zonas geográficamente próximas

Las consecuencias se sentirán más en unas zonas que en otras.

Las zonas que no son puerta de entrada para inmigrantes ni áreas atractivas para los emigrantes del propio país envejecerán mucho más rápidamente que otras. Estas zonas mientras que aquellas que cuentan con un gran número de inmigrantes jóvenes a punto de entrar en la edad fértil pueden salir mejor paradas.

No obstante, debe tenerse en cuenta la naturaleza dinámica de estas tendencias demográficas. Los inmigrantes siempre han venido buscando trabajo y relaciones familiares. A medida que aumente la demanda de puestos de trabajo para atender a las personas mayores en las zonas donde se está dando el fenómeno de “envejecer en casa”, podrían aumentar los niveles de inmigración en estas áreas. En EE.UU. las tendencias ya muestran que los inmigrantes procedentes de México están evitando los estados “de entrada” tradicionales para asentarse en estados como New Hampshire, Michigan, Indiana, Dakota del Sur, Delaware y otros que en el pasado no han recibido grandes oleadas de inmigrantes.

Fuente: http://www.deloitte.com/. DELOITTE RESEARCH "Ciudadanos mayores"

Cuestionario de evaluación de estereotipos

En el marco del proyecto CHRONOS de estudio del efecto del envejecimiento en el mercado y las relaciones laborales estamos utilizando el cuestionario de evaluación de estereotipos negativos hacia la vejez (CENVE):

http://www.nexusediciones.com/pdf/gero2005_4/g-15-4-002.pdf

Agradeceríamos que cualquier persona interesada pudiese enviarnos su respuesta al cuestionario, al objeto de recoger el mayor número de datos posibles. Como pueden observar, las respuestas son totalmente anónimas.

El cuestionario se puede descargar en: http://docs.google.com/Doc?id=dzgtkrz_0cs6zf3c8 y enviar por correo electrónico a cursofesan@gmail.com

Gracias por anticipado por la colaboración.

El empleo en los trabajadores de más edad

El bajo nivel de empleo de los trabajadores de más edad en Europa es un despilfarro de oportunidades en la vida de las personas y de potencial social. Debido al continuo aumento de la longevidad, las personas tienen más oportunidades para desarrollar su potencial durante una vida más larga. Para la economía en su conjunto, el aumento de la participación y de las tasas de empleo de las personas de más edad son cruciales para aprovechar plenamente la oferta de mano de obra a fin de apoyar el crecimiento económico, los regímenes fiscales y de prestaciones y los sistemas de protección social, que deben incluir unas pensiones correctas, ante la previsible reducción de la población en edad laboral. Es más, tanto los trabajadores como los empresarios pueden beneficiarse de prácticas en el lugar de trabajo y el mercado laboral que permitan desarrollar carreras profesionales más prolongadas. Si bien las políticas gubernamentales pueden crear un entorno favorable, los necesarios cambios en la gestión del «factor edad» no pueden materializarse y prosperar sin contribuciones específicas de los interlocutores sociales.

Agradeceríamos cualquier comentario al respecto.

Ocho brillantes reglas para hacer brainstorming

Artículo original: Eight Rules To Brilliant Brainstorming. BusinessWeek. SEPTEMBER 25, 2006:

1. Uso de la tormenta de ideas para combinarlas y ampliarlas, y no sólo cosecharlas.
El estudio de Andrew Hargadon: ¿Cómo suceden los avances? (How Breakthroughs Happen) demuestra que la creatividad se produce cuando las personas encuentran maneras para construir sobre las ideas existentes. El poder del grupo de reflexión proviene de la creación de un lugar seguro donde la gente con ideas diferentes puedan compartir, mezclar, y ampliar sus variados conocimientos. Si su objetivo es sólo el de reunir ideas creativas que ya existen, los grupo de brainstorming son una pérdida de tiempo. Se puede también elegir mantenerse dentro de un sistema basado en Web para la recopilación de ideas. Incluso un antiguo empleado de buzón de sugerencias es lo suficientemente bueno para esta tarea limitada.

2. No molestarse si la gente vive con miedo.
Los grupos extraen lo mejor y lo peor en las personas. Si la gente cree que se burlarán de ellos, les pagarán menos, serán degradados, despedidos o, de otro modo humillados, el grupo de lluvia de ideas es una mala idea. Si su empresa quema al 10% de sus empleados todos los años, la gente podría tener ser demasiado miedo de decir algo y permanecer mudos de tal forma que no se pueda conseguir una tormenta de ideas eficaz.

3. Hacer reflexión individual antes y después de las sesiones de grupo.
En el clásico de 1960 de Alex F. Osborn Applied Imagination (Imaginación aplicada), que popularizó la tormenta de ideas y propocionó buenos consejos: "La creatividad proviene de una mezcla de la ideación individual y colectiva". Esto significa diseñar tiempo para que la gente pueda pensar y aprender sobre el tema antes de que el grupo se reúna, así como tiempo para reflexionar sobre lo que pasó después de las reuniones. Cuando se estudió el equipo IDEO y cómo desarrolló un nuevo dispositivo de corte de cabello, el ingeniero Roby Stancel me dijo que él preparó para el período de sesiones ir a la ferretería de la esquina a buscar todo tipo de máquinas de corte - cortacéspedes, tijeras de cobertura y podadoras de malezas - para inspirar al equipo antes de la sesión de grupo.

4. Las sesiones de intercambio de ideas no valen de nada a menos que las ideas conduzcan a la acción.
La tormenta de ideas es sólo una de las muchas técnicas que hacen a una empresa creativa. Es de poco valor si no se combina con la observación de los consumidores, hablando con expertos, o con la construcción de prototipos de productos y experiencias que ofrezcan un mercado para las ideas generadas. He trabajado con empresas "creativas"' que sólo obtenían éxitos en la creación de ideas, pero nunca en su puesta en práctica. Estudié a un equipo que pasó un año de lluvia de ideas, discutiendo sobre un simple producto, sin producir un solo prototipo, a pesar de que un buen ingeniero podría haber construido uno en una hora. El proyecto murió finalmente cuando salió un competidor con un producto similar.

5. La lluvia de ideas requiere habilidad y experiencia a la vez que hacer -y sobre todo- facilitar.
No todo el mundo puede entrar a una habitación y llevar una sesión de tormenta de ideas productiva. No es un trabajo para aficionados. En todos los lugares que he visto la tormenta de ideas efectivamente utilizada - Hewlett-Packard (HPQ), SAP (SAP) del Equipo de Servicios de Diseño, el Instituto Hasso Plattner de Diseño en la Universidad de Stanford, el Instituto para el Futuro e IDEO -- el braimstorming se trata como una habilidad que lleva meses o años dominar. El rol de facilitador de una sesión de tormenta de ideas es una habilidad que requiere aún más tiempo para su desarrollo.

6. Una buena sesión de lluvia de ideas es competitiva -en el buen sentido.
En el mejor brainstorming las personas compiten para obtener que todos los demás contribuyan, para que todos se sientan como parte del grupo y tratar a todos como colaboradores hacia un objetivo común. Lo peor que un gerente puede hacer es establecer el período de sesiones como un juego "ganar - perder", en el que las ideas son explícitamente evaluadas, clasificadas, y recompensadas. Un estudiante de grado en Stanford me habló una vez acerca de un jefe de equipo en su anterior empresa, que comenzó a dar bonificaciones a las personas que generaron las mejores ideas en brainstorms. El temor que provocó la disfunción redujo drásticamente el número de ideas generadas por lo que una vez había sido un grupo creativo y de cooperación.

7. Las sesiones de intercambio de ideas se pueden utilizar para algo más que la generación de ideas.
Los brainstorms son lugares para escuchar, aprender y educar. En IDEO, que apoyan la cultura de la empresa y prácticas de trabajo, los equipos de proyecto usan las tormentas de ideas para obtener aportaciones de las personas con distintas capacidades a lo largo de la empresa. Se difunde conocimiento acerca de las nuevas industrias y tecnologías. Los recién llegados y los veteranos aprenden acerca de quién sabe qué. El objetivo explícito de un grupo de lluvia de ideas es generar ideas. Pero las otras ventajas de rotar habitualmente grupos de personas en torno a una organización para, en última instancia, hablar de ideas, podría ser más importante para apoyar el trabajo creativo.

8. Seguir las reglas, o no lo llamarlo lluvia de ideas.
Esto es así incluso si se hacen sólo brainstorms ocasionales e incluso si el trabajo no requiere de constante creatividad. Los peores brainstorms suceden cuando el término se utiliza poco y las normas no se siguen en absoluto. Tal vez el error más grande que los líderes cometen es no mantener la boca cerrada. Yo una vez fui a una reunión que se inició con el jefe diciendo: "Vamos a una lluvia de ideas." A esta afirmación siguió con 30 minutos de sus propios caminos de pensamientos, sin una sola idea procedente de la sala. ¡Esto es pérdida de productividad!